L公司自創(chuàng)建伊始就開始大力推行績效薪酬。公司明文規(guī)定，績效薪酬占員工薪酬總額的60%，每月隨公司經(jīng)營業(yè)績的波動而波動；根據(jù)公司業(yè)績的好壞，員工可以分別拿到績效薪酬總額的100%、80%或者60%。管理層一度希望可以藉此來激發(fā)員工干勁。孰料，員工對這一薪酬制度的反饋并不理想，是績效薪酬的問題？還是人員管理問題？眼下，隨著公司薪酬制度改革逐步走向深入，管理高層決定，“改革現(xiàn)有績效薪酬制度，實現(xiàn)員工薪酬和績效的真正掛鉤。”但新的績效薪酬體系究竟應(yīng)該是怎樣的，管理者似乎并不是很清楚，員工中一時間更是眾說紛紜。
績效薪酬體現(xiàn)“動態(tài)”之美
績效薪酬的核心就是員工薪酬水平隨個人、團隊或組織績效的變化而變化。在這種制度下，企業(yè)據(jù)以付酬的是員工通過努力實現(xiàn)的對企業(yè)有價值的產(chǎn)出、在工作過程中表現(xiàn)出的與企業(yè)相匹配的文化和價值觀以及有利于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的行為。因此，績效薪酬制度與職位薪酬、技能薪酬有著不同的側(cè)重點。相對而言，職位薪酬、技能薪酬關(guān)注的是向員工的職位公平、能力、技能付酬，增加企業(yè)人力資源存量；績效薪酬則提供了動力機制，目的在于促進人力資源由存量向流量轉(zhuǎn)變，使員工的能力、技能切實轉(zhuǎn)化為對企業(yè)有價值的產(chǎn)出。
基于此，績效薪酬能夠在眾多企業(yè)中大行其道的原因也就不難理解了。概括來說，這種薪酬制度的優(yōu)越性主要體現(xiàn)在：
首先，績效薪酬在一定程度上充當了勞動契約的約束機制。眾所周知，傳統(tǒng)的勞動契約存在很大漏洞：企業(yè)向勞動者的能力、經(jīng)驗付酬，希望藉此獲得有價值的產(chǎn)出；但勞動者對自身的工作態(tài)度和工作質(zhì)量有單方面控制能力，究竟有沒有努力工作，努力程度如何，企業(yè)在判斷和監(jiān)督方面處于劣勢�？冃匠甑某霈F(xiàn)解決了這一問題：通過直接向員工為組織創(chuàng)造的價值付酬，企業(yè)建立了自身利益和員工個人利益的連帶機制，確保了二者間的一致性，因而也就大幅度降低了員工偷懶、怠工的幾率。
其次，績效薪酬具有明確的導(dǎo)向性�？冃匠牦w系中包含有一整套績效考核指標。在理想情況下，這些指標應(yīng)該是具體、明晰、便于測量的；同時，由于它們直接與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系，集中代表了為組織所認同和重視的工作行為或業(yè)績產(chǎn)出，因此能夠把員工的努力直接聚焦于此。這就避免了員工花費大量精力卻無益于企業(yè)增值現(xiàn)象的出現(xiàn)，也預(yù)防了脫離企業(yè)戰(zhàn)略主線的本位主義行為。
第三，績效薪酬可以有效激勵員工。當員工績效能夠得到公正評價并獲得相應(yīng)報酬時，員工對于公平感和成就感的心理需求可以同時得到滿足，這將能夠強化工作動機和工作努力程度，實現(xiàn)雇傭雙方的“雙贏”。因此，設(shè)計合理的績效薪酬制度在有效激勵員工上是可以發(fā)揮相當作用的。同時，從橫向上來說，由于績效獎勵通常與直接的績效改善聯(lián)系在一起，授予對象也是那些為更高績效的實現(xiàn)做出貢獻的人，因此能夠在員工中間營造出相互競爭的氣氛，有利于組織總體績效水平的改善。
最后，績效薪酬可以節(jié)約企業(yè)運營成本。由于績效薪酬在本質(zhì)上是一種浮動薪酬制度，成本開支隨個人、團隊或組織績效的改變而改變，因此就在很大程度上緩解了企業(yè)在薪酬固定成本上的支出壓力，確保它能夠根據(jù)自身經(jīng)營狀況靈活調(diào)整薪酬支付水平，而不至于因為成本壓力陷入困境。此外，由于績效薪酬實現(xiàn)了組織利益和個人利益間的一致性，也就相應(yīng)降低了嚴密監(jiān)督員工工作的必要性，因而也在一定程度上節(jié)約了管理監(jiān)督成本。
嚴防死守幾處“要穴”
然而，這里需要指出的是，盡管大大小小的企業(yè)都在推行績效薪酬制度，但事實上具有相當難度，設(shè)計、實施及與其他管理系統(tǒng)對接上的任何疏漏都會影響其最終的使用效果。譬如上面的L公司，雖然也在績效薪酬的推行上下了功夫，卻導(dǎo)致了員工的不滿和抵觸。這應(yīng)該不是企業(yè)希望看到的。綜合當前企業(yè)使用績效薪酬的經(jīng)驗，以下幾點甚為關(guān)鍵：
確定績效薪酬的支付額度
它主要是指兩方面：績效薪酬在薪酬總額中所占份額以及績效薪酬自身的波動幅度。從影響上講，前者會直接影響到員工個人的薪酬水平，而后者通過作用于績效薪酬，也會影響到最終的薪酬數(shù)額。顯然，如果績效薪酬比例過低或者波動幅度偏小，績效和薪酬間的連帶關(guān)系就會被削弱，對員工的激勵和約束效果就會受到影響。而如果份額太高或者波動幅度太大，導(dǎo)致總體薪酬水平波動過大，喪失市場競爭力，甚至基本的薪酬要求都無法得到保證，自然也不會對員工有吸引力。兩相綜合，根據(jù)實際需求確定績效薪酬與基本薪酬、績效薪酬自身波動的合適比例，才是最恰當?shù)摹?BR>選擇績效薪酬的支付頻率
績效薪酬的支付頻率與不同的績效考核對象相對應(yīng)。當前，企業(yè)的支付頻率主要有以下幾種：按月度支付、按季度支付、年度績效加薪、按項目支付、長期取向。具體來說，年度加薪就是把員工基本薪酬的增加與年度績效考核結(jié)果相聯(lián)系，從而使得這種增加可以在員工以后的職業(yè)生涯中得到累積。按項目支付的績效薪酬又稱一次性獎金，這種一次性支付方式可以有效解決企業(yè)固定薪酬成本增加的問題，也保障了既有薪酬等級和薪酬水平的穩(wěn)定性。月度/季度績效薪酬是介于二者間的折中支付方式，根據(jù)月度/季度業(yè)績支付的績效薪酬往往與基本薪酬保持一定比例，同時又具有一次性獎金的靈活性，因此為很多企業(yè)所采用。長期績效薪酬則多以3-5年為一個周期，意在引導(dǎo)員工關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展，大多采用股票期權(quán)、股票所有權(quán)等支付方式。
需要說明的是，在選擇支付頻率時，企業(yè)應(yīng)該綜合考慮所在行業(yè)種類、經(jīng)營戰(zhàn)略、管理風格、成本開支、部門工作性質(zhì)以及合理避稅等眾多因素，確保其與企業(yè)自身需要的匹配。
選擇績效薪酬的支付依據(jù)
從支付依據(jù)講，不同績效薪酬方案間存在分別以個人績效、團隊績效和組織績效為依據(jù)的差別，而工作本身的性質(zhì)應(yīng)該成為選擇績效薪酬支付依據(jù)的首要因素。一般說來，當員工本人對自己的工作進度和工作完成情況有充分控制能力，最終業(yè)績明確并可以進行準確衡量時，適宜采用基于個人業(yè)績的薪酬支付方式；常見的如流水線工作、銷售工作等。當工作產(chǎn)出是團隊合作的結(jié)果，個人在其中的貢獻無法得到衡量時，適宜采用基于團隊業(yè)績的薪酬支付方式，例如收益分享方案、成功分享方案以及小群體或團隊獎勵計劃等。最后，當某些個人或部門的工作難以加以準確衡量，或其對于組織的重要性決定了個人（部門）表現(xiàn)與企業(yè)整體業(yè)績息息相關(guān)時，通常會以組織業(yè)績作為支付績效薪酬的基礎(chǔ):舉例來說，在很多企業(yè)里，人力資源等職能部門都是以企業(yè)經(jīng)營業(yè)績作為領(lǐng)取績效薪酬的依據(jù)的。
兼顧薪酬公平
薪酬體系的內(nèi)部一致性和外部公平性是關(guān)乎員工公平感和滿意度的重要問題，而績效薪酬的推行往往會使既有的平衡體系受到?jīng)_擊，自然也就容易招致員工的不滿。例如，如果績效加薪僅僅以績效考核結(jié)果為依據(jù)，給考核結(jié)果相同的員工以同樣的加薪比例，就會出現(xiàn)基本薪酬越高絕對加薪額度越高的現(xiàn)象，這可能會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部薪酬差距過大。而比較合理的做法是先對員工薪酬與外部、內(nèi)部平均薪酬水平間的關(guān)系進行判斷，如果薪酬已經(jīng)達到較高水平，企業(yè)可以在同等條件下酌情降低員工的加薪幅度，以此來控制成本以及維持薪酬體系的整體平衡。
綜合考慮務(wù)求匹配
除了上述之外，企業(yè)在推行績效薪酬體系時，綜合考慮其與其他管理系統(tǒng)間的對接、與組織戰(zhàn)略和目標的匹配等問題也是至為重要的。最首要的，有效的績效薪酬體系必須以完善的績效考核機制為基礎(chǔ)。如果沒有明確、合理、可衡量的績效考核指標，據(jù)以支付薪酬的業(yè)績就會含糊不清；而如果業(yè)績考核工作缺乏透明度，無法反映業(yè)績原貌甚至失之公平，更會打擊員工努力工作的積極性。其次，績效薪酬體系還要獲得內(nèi)部溝通戰(zhàn)略的有力支持。研究表明，當企業(yè)能夠根據(jù)個人或集體業(yè)績的實際情況向員工提供經(jīng)常性反饋時，可以有效幫助員工提高其實現(xiàn)既定業(yè)績目標的可能性。最后，因為在業(yè)績測量過程中，員工個人及其周圍同事往往較組織處于更為有利的觀測位置，同時也為了爭取到員工對績效薪酬制度的認同，在制訂績效目標和考核績效時充分吸收員工的參與也是甚為必要的。
目前，中國的大多數(shù)企業(yè)都已經(jīng)開始使用績效薪酬制度，但使用效果并不都是很理想，很多企業(yè)都陷入了和L公司同樣尷尬的境地；這往往是由于體系本身設(shè)計的不合理，體系與其他管理系統(tǒng)、與組織戰(zhàn)略和文化上的不匹配，或者是企業(yè)自身管理水平過低等問題造成的。而改善這些問題，確保員工薪酬和業(yè)績表現(xiàn)的真正掛鉤也就成了這些企業(yè)的當務(wù)之急。只有做好了這些工作，才能確�？冃Ш托匠辍⒔M織利益和個人利益間的連帶機制切實發(fā)揮作用，有效激勵員工為企業(yè)創(chuàng)造最大利益。畢竟，這才是企業(yè)推行這樣或那樣薪酬制度的最終目的。
