康寧(Corning)是一家生產(chǎn)光纖電纜的公司。和很多公司一樣，它的財務狀況不容樂觀。銷售一直下滑。股價最近跌至1美元，只有3年前的1%。公司在兩年內裁員16000人，并凍結了所有人的工資。
但是在這種情況下，在一年多未盈利的狀況下，公司卻在2003年2月份向完成年度目標的員工頒發(fā)了獎金。
為什么在災年還要獎勵員工?
康寧的回答是，獎勵好員工是提高生產(chǎn)力的最佳方式，從而在有潛力的市場上，鞏固公司的優(yōu)勢地位。今年的獎金數(shù)額雖然比較小，但是這卻意味著公司實現(xiàn)了對員工的承諾，即干得好就會拿得多。
向前看的公司在利用經(jīng)濟疲軟的機會"奪取市場份額，以異于同行的做法"來獲得競爭優(yōu)勢。這個評價來自Maynard咨詢公司總裁威爾遜。這家公司擅長的是基于績效的整體薪酬系統(tǒng)。
事實上，薪資專家們認為，在經(jīng)濟下滑時期，更應該實行績效薪酬，它的意義要比經(jīng)濟繁榮時期更重要。原因是，不景氣的時候，公司一般會在薪酬方面減少預算。所以有些組織不再給所有人無關痛癢的工資普調。取而代之的，是在工資提升和獎金上實行差別對待，把大部分的錢給了績效最好的，或是最關鍵的員工。在某些情況下，績效不好的員工工資漲幅很小，或是根本沒有增長。
"這是各家公司第一次真正實行區(qū)別對待，"而且差別非常明顯，惠悅公司的世界級薪資專家布雷曼說。
薪資專家們敦促各公司借此機會對工資體系進行調整，改變原來"大鍋飯"式的普調方式，改為集中獎勵高績效員工，給他們的獎勵要大大高于其他的員工。公司的薪資體系既要能抓住高績效者的注意力，同時也要給低績效者發(fā)出信號。要想做到這一點，薪資體系必須對這兩者區(qū)別對待。
"20年以來，現(xiàn)在是推行這一體系的最佳時期。"Sibson咨詢公司的高級副總裁里布蘭說:"現(xiàn)在正是大好時機。
但是，在具體細節(jié)上會發(fā)生負面的狀況。實施這類體系非常的麻煩。
薪資專家們敦促各公司借此機會對工資體系進行調整，改變原來"大鍋飯"式的普調方式，改為集中獎勵高績效員工，給他們的獎勵要大大高于其他的員工。
抓住機會
評估績效的依據(jù)很多，可以是個人的貢獻、團隊的貢獻，以及事業(yè)部的業(yè)績;也可以是公司的利潤，或是股票的價格。獎勵的方式可以是傳統(tǒng)的漲工資，也可以是不固定的，即所謂浮動薪酬，如-次性或經(jīng)常性的獎金。
調查顯示，大約有2/3的美國公司實行某種浮動薪酬，在所有的薪資中，約有l(wèi)O%是不固定的。
獎勵"高績效員工"并不意味著只獎勵高級別員工。很多組織在中層經(jīng)理、專業(yè)人員，以及小時工中間實行績效工資，努力使員工隊伍不因蕭條氣氛而情緒沮喪。
"這并不是一個經(jīng)濟問題。無論經(jīng)濟是好是壞，你都需要好的績效。"馬歇爾商學院高效組織中心主任、教授及撰稿人勞勒說。
高工資獎給高績效，這種轉變只是近幾年才引起注意。在1990年代經(jīng)濟繁榮時期，很多公司建立起慷慨，而又有些隨意的薪酬體系。"我們只是把錢扔給人才。"咨詢顧問舒斯特說。
而現(xiàn)在，"對于誰得到獎金，公司越來越謹慎，"布雷曼說。在某些組織里，"我們發(fā)現(xiàn)，拿浮動薪酬的人越來越少。而對于有浮動薪酬的人，他們拿的比以前要多。"
有些專家認為，越來越多的公司使用績效工資，這意味著論資排輩拿工資的時代已經(jīng)結束。那個時代以終身雇用制為基本假設。雇員的工資穩(wěn)定增長，最終同一級別或是同一工作類別的雇員會得到基本同樣的工資。
專家認為，制造型經(jīng)濟向知識型經(jīng)濟的轉變，勞動力的流動性增加，以及經(jīng)濟不景氣，這些因素改變了人們對工資的看法。
"人們一度害怕工資普調的比例會低于1O%，然后是5%。而現(xiàn)在是，在傳統(tǒng)式的工資普調中，高績效者與低績效者之間的差別小到看不出來。"布雷曼說。
研究顯示:"工資漲幅要高到7~8%，才能引起人們的注意。"俄亥俄州立大學管理與HR教授海內曼說。低于這一比例的增長雖然也會受到歡迎，但卻不會顯著推動員工的努力。
事實上，給全體員工普遍漲薪4%左右，無異于"一個笑話"，維爾森說。"這種漲幅扣完稅之后的錢只夠買一杯星巴克的咖啡。"
里布蘭同意，很多年來，"美國公司因為這種平均主義感到不安。為什么我們要在基本工資中包括普遍調薪?"他問道:"這該停止了。我們給自己戴上了手銬，失去了想象力。"
理解難，操作難
專家認為，績效工資會比重獎優(yōu)秀員工更有作用。如果操作得當，它會傳達出有關組織重點與價值觀的關鍵信息。"薪資確實是公司與員工之間一項重要的溝通工具。但是公司忘記了這一點。"布雷曼說。
事實上，高績效者似乎并沒有得到正確的信息�；輴偣�司最近的一份報告顯示，只有不到四成的高績效員工相信，自己得到的工資增長、年度獎金或是整體薪酬，與普通表現(xiàn)的員工相比，其差距是適度或是明顯的。調查還發(fā)現(xiàn)，提供浮動薪酬的公司，其業(yè)績要好于真它的公司。
美世公司的首席顧問米勒認為，精心設計的績效工資體系會在公司與員工之間建立一種約定。這種約定所表達的含義是:"我會讓你負責，我會獎勵你。"員工不僅要分享成功的果實，也要分擔勒緊腰帶的風險。
"這是一個跳躍。"米勒說。但是能做好的公司卻很少。傳統(tǒng)的工資體系是在獎勵員工過去的表現(xiàn)。而績效薪酬則意在激勵未來的行為。顯然，比起過去的表現(xiàn)，未來的行為更難以確定。所以專家和學者們普遍認為，很多公司對績效工資理解有誤，操作不當。"即便是財務人員也沒有認識到績效工資的潛力。"海氏公司的高級顧問希爾說。
HR和直線經(jīng)理之所以沒有充分利用績效工資，一個很重要的原因是，把這一部人的錢挪給另一部分人用，這樣的做法很容易造成員工間的分裂，降低公司的士氣。人們愛談論這些事情，所以一般總能知道誰拿得最多。
但是咨詢公司AMR的高級分析師巴隆認為:"大家都知道也很好。你應該讓你的好員工成為公司里的榜樣，以此來告訴其他人:"照著這樣做，你也能多掙錢。"
"翰威特公司的人才管理業(yè)務領導人阿波施同意這一觀點。"HR也許害怕員工滿意度會降低。但我們通過績效工資要改進的，是績效，不是滿意度，"他說。"有時候，我們的關心需要強硬一些，但是要注意分寸。"
改變薪資體系總會有風險。如果一家公司沒有恰當?shù)鬲剟顑?yōu)秀員工，"最大的風險是那些庸才。"米勒說。"明星員工開始找出路。那些績效一般，或是水平不夠的人就會說:‘我會留下來。’"
建主績效工資的另一個障礙是，公司要想清楚，通過薪資體系，他想獲得什么樣的結果。"差公司的癥狀之一，就是不能有效地的規(guī)劃目標，"布雷曼說。"目標規(guī)劃的問題，薪資系統(tǒng)解決不了。事實上，它會使問題惡化。"
另外，公司的文化必須能接受這種獎勵與風險并存的體系。"首先，你要建立一種高績效文化，"科羅拉多大學管理系主任波爾金說。"當公司文化發(fā)生變化，如果薪資體系能緊隨其后，這時候它的作用最大。它能確立新文化的地位。它是新變化的穩(wěn)定劑。"
"浮動薪酬給員工帶來的風險必須與員工對業(yè)績的影響能力相稱，"布雷曼補充說，同時員工必須清楚他們能以何種方式完成對他們的要求。
這個過程的關鍵是培訓和溝通。"你要和員工進行一些基本的溝通，告訴員工公司在做什么，員工可以以何種方式幫助公司達到目標。"巴隆說。
希爾提到，了解績效工資的員工不但可以提高業(yè)績，而且可以向其他同事進行解釋。"你應該在每個部門都挑選出一些新政策的信徒，通過他們在組織中引發(fā)討論。"
希爾很贊成讓員工介入薪資體系的設計，當然經(jīng)理的指導也很必要，可能還需要咨詢顧問。員工參與開發(fā)的績效薪酬計劃"讓我印象深刻。""他們提出的計劃中有一半是我也會提出的。"
在康寧，獎金計劃的開發(fā)與成功離不開員工的參與。這套系統(tǒng)被稱為"目標分享"。它為每一個事業(yè)部的員工都建立了具體的業(yè)績標準。這些標準每年都會進行重新評估。完成目標的員工每年會得到獎金。(詳情請見附文)
目標分享不同于"成果分享"。成果分享是在基本工資的基礎上，員工從事業(yè)部或是公司的利潤中分享一定比例的獎勵。另外，參與成果分享的個人、小團隊和大團隊還能根據(jù)他們對業(yè)務成果的貢獻獲得浮動薪資增長。
強調測量
建立和使用績效工資的最大挑戰(zhàn)可能在于績效因素的確定與量化。這些因素要與公司目標有直接而有意義的關系。
"測量的方式?jīng)Q定了一個公司的文化，"米勒解釋說。"你要確保你所測量的就是你想要的。"
"這并不容易。"他補充說。
工作績效和成果顯而易見、容易量化的組織和部門最容易建立績效薪資體系，比如銷售。"這曾是一個和銷售緊密相關的概念，"工資軟件與服務公司Synygy的市場副總裁李伯曼說�？蛻艄�司中那些在非銷售部門的經(jīng)理"正在看到同樣的優(yōu)勢。"
舒斯特建議，公司可以建立兩套關鍵能力列表，一套是公司發(fā)展順利時需要的，一套是公司發(fā)展困難時需要的。"找出可以推廣這些技能的員工，"他說。"很有可能是在小時工中間。"
這樣的方式對其他員工來說"可能很苛刻。"舒斯特說，但是，沒辦法，現(xiàn)在正是苛刻的時代。
"并沒有神奇的配方可以幫助組織去成功使用浮動薪酬，"阿波施說。每個組織都必須客觀地看待自己的財務目標，客觀看待對業(yè)績有利的員工行為。每個公司都必須確定幾項衡量標準一一有些專家認為不要多于三到五項。這些指標要能得到員工、直線經(jīng)理和其他經(jīng)理的認同。他們要能認同這些指標確實反映了個人表現(xiàn)與業(yè)務成功的關系。
HR的角色
在某些組織中，HR部門完整地參與到了提議、設計和實施過程中。但是，即便HR沒能沖在最前線，它依然有戲可唱。
里布蘭的觀點是，績效薪酬是HR部門大顯身手的好時機，應該向"大鍋飯"的觀念提出挑戰(zhàn)。因此，HR"首先應該培訓經(jīng)理，提高他們的技能。"
這些工作能幫助經(jīng)理們"向人們傳達必要的信息，讓他們能了解自己，明白自己該做什么，"威爾森說。"HR可以推動那些躍躍欲試的經(jīng)理，成為他們的催化劑。"
薪資對于公司的生存能力有著重大的意義。HR部門"其實是在管理著公司最大的成本中心，"舒斯特說。"毫無疑問，HR終于有機會可以展示它的價值，一代全新的HR從業(yè)者即將產(chǎn)生。"